По-прежнему не остается времени на классику из
Wish-листа, но у меня постепенно формируется второй, параллельный список "хотелок" и сегодня о первой очень желанной книжке:
Питер Ф. Дафт "Менеджмент. Вызовы XXI века"
Первый большой блок посвящен эффективности руководителей.
"Руководители, не умеющие управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять коллегами и подчиненными. Управление в значительной мере осуществляется на личном примере. А руководители, которые не знают, как эффективно организовать свою работу и рабочую среду, подают плохой пример."
Это возвращает меня к давнишнему моему критерию выбора "начальника": хочется за ним "тянуться" или нет, интересен ли он мне как профессионал или нет? (Понятно, что это совершенно допотопные критерии, из времен цехового производства, ну так что? Это мои критерии, никому не навязываю).
В этом смысле полезно задать себе вопрос: интересна ли я сотрудникам своего сектора? Могу ли я внести нечто новое и полезное в механизм их взаимодействия друг с другом или в их работу как специалистов? А если не могу, то зачем я нужна?
"Создается впечатление, что время руководителя принадлежит всем, кроме него самого."
И не только время, а и вообще ресурс руководителя. На "шкале доступности руководителя" есть два полюса:
руководитель, к которому приходят "посоветоваться о проблеме" и руководитель, к которому приходят с готовым решением ("если вы это не можете решить, зачем вы нужны организации"?) (
Брайан Трейси "Делегирование и управление")
И здесь все не так-то просто. Первый тип - вовсе не "отец родной", а тот, кто не умеет делегировать и доверять. Чтобы сотрудник приходил "с решением", он должен иметь достаточные полномочия, владеть необходимой информацией и не бояться допускать ошибки.
"Пять привычек эффективного руководителя1. Они знают, на что расходуется их время и трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать2. Концентрируются на достижениях, выходящих за рамки их организаций. Они нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат.3. Развивают сильные стороны — свои собственные, своих начальников, коллег, подчиненных.4. Сосредотачиваются на нескольких крупнейших областях, где отличная работа приведет к выдающимся результатам. Они заставляют себя определять приоритеты и не отступать от принятых решений. Они знают, что у них нет иного выбора, кроме как вначале заняться делами первостепенной важности, второстепенными же не заниматься никогда.5. Принимают эффективные решения . Они знают, что правильные решения — это не что иное, как система, — ряд правильных шагов в правильной последовательности. Они знают, что эффективное решение — это всегда суждение, основанное на «несовпадении мнений», а не на «консенсусе в отношении фактов». "
Следующий блок об организации
"каждое развитое общество сегодня стало обществом организаций"
"Для того чтобы добиться реальных достижений, работник умственного труда должен сосредотачиваться на результатах и целях работы всей организации. Это означает, что ему необходимо распределять свое время так, чтобы достичь результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир."
"Парадокс: хорошо организованный завод — это тихое, спокойное место. Зато завод, отличающийся «кипучей» деятельностью и «трудовым героизмом» работников, который бросается в глаза любому посетителю, просто страдает от плохого управления."
Терпеть не могу "трудовых подвигов", особенно если у человека не хватает ума и такта их скрывать.
Тихо бешусь, когда руководство пренебрегает режимом работы сотрудников? Сколько раз в неделю сотрудники получают распоряжения, выполнить которые следует "вчера"? "сегодня через полчаса"? "за выходной"? Неплохо было бы провести мониторинг на эту тему прежде, чем жаловаться на невыполнение распоряжений.
У
+Шестакова Оксана интересный был кейс по измерению рабочего времени, требуемого на составление какого-то отчета или рабочей программы - не помню. Т.е. буквально прежде, чем дать распоряжение с указанием сроков выполнения, директор не поленился измерить необходимое для выполнения работы время. Достойно подражания.
Кадровая политика
"Организация, не способная обеспечить свою деятельность благодаря эффективной смене поколений, не может работать успешно. Следовательно, любая организация должна сегодня готовить людей, которые завтра будут в ней работать и управлять ею. Необходимо обновлять человеческий капитал , постоянно модернизировать и улучшать человеческие ресурсы."
И не только человеческий капитал, но и социальный.
"цели, которые подчиненные ставят перед собой сами, почти никогда не совпадают с целями, поставленными перед ними их начальниками". "Эффективный руководитель никогда не задумывается, приятен ли ему работник. Он думает о вкладе этого человека в общий успех, а не о том, с какими делами он не справляется. Руководителя интересует другое: что этот работник делает лучше других."
Возможно это ключ к моей проблеме с одним хорошим сотрудником, которому я не могу поставить подходящую задачу. Кстати, тут занятный выход на стратегии подбора кадров. По Друкеру получается, что "хорошо" идти от возможностей человека:
«За какие действия вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией? Чего нам от вас ожидать? Как лучше всего использовать ваши способности?»
Это вполне согласуется с цитируемой многими фразой
"Лучше взять на работу хорошего человека и сделать из него специалиста, чем взять специалиста и пытаться сделать из него человека". Что до меня, то лучше бы не приходилось делать такой выбор, потому что проигрыш обеспечен при любом выборе.
"необходимо понять, что главное — не плодить универсалов, «мастеров на все руки». Нужно дать специалисту возможность эффективно работать в узкой области, а для этого он должен четко понимать, кто будет использовать итоги его деятельности и что ему нужно знать, чтобы сделать свою долю результата продуктивной."
Горизонтальные связи и планирование персонального вклада в общее дело - наше слабое место, не только в нашей конкретно школе, а в целом в системе. Все-таки убежденных индивидуалистов среди учителей большинство - сказывается привычка работать "за закрытыми дверями" и "межпредметными перегородками":
"тот, кто берет на себя ответственность за свой вклад в дело, всегда соотносит свою узкую сферу деятельности с целым. Возможно, ему никогда не удастся объединить несколько областей знаний в одну. Но скоро он осознает необходимость получить достаточно сведений о потребностях, направлениях, ограничениях и идеях других людей, чтобы они могли использовать результаты его труда."
Нам весьма помогли бы проектные методы работы, если бы уже была налажена коммуникация на языке, понятном всем сторонам.
"Концентрация на собственном вкладе способствует коммуникативному многообразию и благодаря этому делает возможной эффективную командную работу"
Собственно, коммуникация в организации - это моя сфера ответственности.
"Во всех основных институтах современного общества — коммуникации считаются важнейшим фактором успеха."
"Концентрация на общем вкладе сама по себе выдвигает четыре основных требования к эффективным межличностным взаимоотношениям:
1. Коммуникации.
2. Командная работа. Концентрация на собственном вкладе способствует коммуникативному многообразию и благодаря этому делает возможной эффективную командную работу
3. Саморазвитие.
4. Развитие других людей."
Еще про менеджмент прочитано и
понаписано.
"Я думаю, мы должны читать лишь те книги, 
